Document Actions

Få mere tid til de sjove opgaver

 

Offentliggjort 12/08/2005, senest redigeret 01/04/2006

 

 

Informationsafdelingen i Ledernes Hovedorganisation satte pligtopgaverne i system og skaffede mere tid til de udfordrende opgaver

 

CASE-HISTORIE/ERFARING: Vi skruer tiden tilbage til sommeren 2004. Ligesom andre fagblade har også magasinet Lederne fået nogle eksorbitante stigninger i portoudgifter. Informationsafdelingen, der består af 11 ambitiøse medarbejdere, har til opgave at producere et godt magasin 11 gange om året, samtidig med at vi vil forbedre kommunikationen med medlemmerne via www.lederne.dk

At presse medarbejderne til at levere noget mere er udelukket. I min virksomhed måler vi hvert år medarbejdernes tilfredshed, og de bliver blandt andet spurgt, om de synes den nærmeste leder bedriver god ledelse. Også læserne – medlemmerne – vurderer i årlige tilfredshedsanalyser såvel magasinet Lederne som www.lederne.dk. Udfordringen er at levere samme eller højere kvalitet for de samme penge; løsningen er at arbejde smartere.

Vi sætter et projekt i gang, som går ud på at identificere samtlige processer i Informationsafdelingen - ikke kun internt i afdelingen. Vi vil også afdække processerne i forhold til samarbejdspartnere i øvrige afdelinger i organisationen.


Redaktionen på magasinet Lederne har skaffet sig mere overskud ved at sætte det daglige arbejde i system. På billedet diskuterer fra venstre redaktionschef Trine Wiese, webkonsulent Mette Olesen, journalist Anders Mørkbak Bruun og bladsekretær Vivi Ristorp Hansen forbedringerne. (Foto: Thomas Tolstrup)

En projektleder bliver udpeget. Hos os er det en webkoordinator, men det kunne lige så vel være en journalist eller enhver anden, der finder det spændende at tegne kasser og pile. Projektlederen skal sikre fremdrift i projektet, lede møder, afdække processerne og sørge for, at de bliver skrevet ned.


Fordelen ved at have en projektleder er, at jeg som ansvarlig ikke selv behøver at være den drivende kraft i det daglige. Jeg skal ikke nødvendigvis være med til samtlige møder, hvor processerne identificeres og diskuteres.

Alle bliver ansvarlige
Alle journalister, pressemedarbejdere og webkoordinatorer involveres. De udgør projektgruppen. Chefredaktør, redaktionschef og en kollega fra en anden afdeling i huset, som tidligere har arbejdet med processer, udgør styregruppen. Projektlederen refererer til styregruppen.

Vi får udarbejdet en projektspecifikation, der beskriver projektets formål og forventede resultat. Bladproduktionen er den mest komplekse i Informationsafdelingen. Og det er en vanskelig opgave at få sat ord på, hvad vi laver.

Det er projektlederen, som styrer processen. Hun leder den første brainstorm og uddelegerer opgaverne, og det er hende, der er ansvarlig for at samle op og sikre, at alle får beskrevet de processer, som er aftalt. Projektlederen kender ikke den journalistiske arbejdsgang. Det er måske en fordel, fordi hun er nødt til at spørge en del for at forstå, hvad der foregår i det daglige.

Alle bliver ansvarlige for at tegne kasser for en bestemt proces. I praksis sidder nogle alene med det, mens andre taler sammen, mens de gør det. Opsamlingen foregår på fællesmøder, hvor hele redaktionen er til stede. Disse konkrete beskrivelser af aftalte processer – arbejdsgange – er hårdt arbejde. Arbejdsmetoden med at beskrive processer og skrive dem ind i kasser støder umiddelbart voldsomt mod den gængse journalistiske arbejdsform. Men når vi kommer mere i gang, viser det sig, at beskrivelse af arbejdsgange ligesom journalistik handler om research, interview, udvælgelse og skrivning.

Jeg tror kun, vores arbejde med at afdække processer bliver en succes, fordi målet står klart på forhånd. Vi skal have mere tid til det sjove. Vi vil opnå nogle quick wins – spare tid på visse opgaver – for at få mere tid til ideudvikling, grundig research og opsøgende personlige interview.

Vi bruger fire måneder på at beskrive alle vore processer. Det kan gøres hurtigere, men alle har deres daglige arbejde ved siden af, vi skal afvikle ferie, og ikke mindst skal vi løbende diskutere, hvorfor vi overhovedet har sat dette arbejde i gang. Der er en sund skepsis hos nogle af journalisterne. Processer, workflow og alle disse handelshøjskoleudtryk! Hvad har det med journalistik og et kreativt miljø at gøre? Vi tager dialogen.

Input – Output
Vi vælger at beskrive hver proces ved at tage afsæt i "input" og "output". Til denne artikel vælger jeg en simpel proces som eksempel. Metoden, som du her får beskrevet, kan bruges på al form for journalistik. Vi starter med at se på vores output.

Vi vælger noten og bruger brainstorm til at diskutere de faser, journalisten var igennem for at kunne producere denne note. Hvem talte journalisten med? Var det et tip fra en kollega? Læste han noget i en undersøgelse? Var ideen skrevet ned i vores idebank: redaktionsplanen?

Under INPUT skrives alle mulige kilder. Under PROCES skrives hvem journalisten taler med og hvilken rolle personerne har. Under OUTPUT skrives, hvad der kommer ud af INPUT og PROCES i dette tilfælde en note. At beskrive processer, som vi har gjort hos Lederne, er i høj grad en afdækning af, hvem gør hvad, hvem har ansvar for hvad og hvorfor.

Som du kan se her, afdækkede procesbeskrivelserne hos Lederne nogle uhensigtsmæssige arbejdsgange, som der efterfølgende blev lavet om på.

Systematisk versionering
Tidligere skrev journalisterne de samme historier som nyheder til www.lederne.dk og som noter til magasinet Lederne. Det var to adskilte processer, og det var tilfældigt, om nogle af artiklerne blev brugt både til blad og web. I dag har vi indført en systematik i versioneringerne.

Se grafik over workflow før forbedringer.

Se grafik over workflow efter forbedringer.
(Nu publicerer journalisten selv på nettet).

Da vi fik kigget nærmere på processerne, fandt vi ud af, at vi gjorde det daglige arbejde mere besværligt end nødvendigt. Som du kan se på det første workflow-diagram, skulle en webnyhed altid gå fra journalisten til webkoordinatoren, som havde ansvar for at publicere. På baggrund af workflow-diagrammet besluttede vi, at journalisterne selv skulle publicere i stedet for at lade webkoordinatoren gøre det.

En anden forbedring, som workflow-diagrammet hjalp os til at se, er muligheden for at versionere webnyheder til noter i bladet. I dag bliver samtlige nyheder, der skrives til webben, systematisk lagt ned i en mappe ”noter til magasinet Lederne”. Når redaktionschefen skal redigere notesiderne til magasinet, løber hun tilbuddene i mappen igennem og vælger, hvad hun vil have med i bladet.

Vi har ikke længere den holdning, at alt skal bringes først i magasinet. Vi mener, at web og blad supplerer hinanden, og at vi har forskellige læsere på de to medier. Vi tæller op og måler på denne proces og diskuterer en gang i kvartalet, om vi nu er gode nok til at få lagt webnyheder ”på lager” til magasinet.

Det er et mål, at samtlige webnyheder er tilgængelig til magasinet. Nyheder og større artikler fra magasinet skal omvendt også versioneres til webben, ligesom samtlige pressemeddelelser skal versioneres til en webnyhed. Banalt! Ja, bestemt, men erfaringen er, at selvom disse forbedringer er ligetil, blev de ikke automatisk husket tidligere.

Skabeloner for artikler
Vi synes, at vores arbejdsmetode med at identificere mange processer og efterhånden slå dem sammen har været god. Det har givet en åbenhed i arbejdet med at identificere processerne, at der ikke på forhånd var noget rigtigt svar.

Projektet har været præget af, at mange i Informationsafdelingen var nybegyndere både i forhold til projektarbejde og i forhold til at kigge på processer og workflow.

Vi har kombineret procesarbejdet med at indføre skabeloner til en række artikler i magasinet Lederne. Vi har fået defineret elementerne til en coverstory, et tema, en tendensartikel etc. Arbejdet med workflow kombineret med arbejdet med koncepter har givet en produktivitetsforbedring på 20 procent. Besparelsen er hentet ved, at vi har meget lidt spildproduktion og ved, at journalisten tidligt aftaler artiklens længde og udformning med redaktionschefen.

Workflow-diagrammerne har også gjort arbejdsmiljøet bedre. At journalisterne nu selv publicerer webnyheder er en klar forbedring af samarbejdsrelationerne. Før ændringen blev journalisterne irriterede over, at webkoordinatorerne ikke altid havde tid til at publicere med det samme. Omvendt blev webkoordinatorerne irriterede over, at journalisterne forventede, de stod til rådighed her og nu.

Projektet ”Fra ide til publicering” har været besværligt og lærerigt. Resultatet er et bedre arbejdsmiljø og en produktivitetsforbedring på 20 procent. Så tilfredsheden er høj hos såvel chef som medarbejdere. Vi har fået mere tid til det sjove.

Læs også:
Seks gode råd til, hvordan man kortlægger sine redaktionelle processer
Seks konkrete resultater af projektet