Document Actions

Kan man styre udvikling af kompetencer?

 

Offentliggjort 12/22/2005

 

 

TEORI: Der er mange gode grunde til at interessere sig for udvikling af kompetencer – både organisationens samlede og medarbejdernes individuelle kompetencer. Mange mener, at det er kompetencerne, vi skal konkurrere og tjene penge på. Og at det er kompetencer i rigelige mængder, der er nøglen til det sjove og udviklende arbejdsliv – i balance med familielivet og hvad man nu ellers gerne vil have ud af sin eller sine medarbejderes gang på jorden. Men hvad og hvor meget kan man egentlig styre, når det handler om kompetenceudvikling?

Styrings- og strategiorienterede ledere og HR-folk har igennem 10-15 år på vegne af deres organisationer og medarbejdere stillet spørgsmål af typen: Hvad skal vi kunne? Hvordan kan vi opgøre, hvad vi kan? Hvordan kan vi udvikle det, som vi mangler? Hvordan laver man en god kompetenceudviklingsplan? Hvem skal gøre det? Hvordan følger man op? Hvordan konstaterer man, om de planlagte aktiviteter har en effekt – herunder især den ønskede effekt?

Det er nyttige og nødvendige spørgsmål for virksomheder og ledere, der prøver at få hold på noget af al den varme luft, som findes omkring kompetencediskussionen. Og det er spørgsmål, der lægger op til gode operationelle svar: Vi befinder os her i det, man kalder det ”rationalistiske paradigme”, hvor der er en tæt sammenhæng mellem det, man planlægger og gennemfører ordentligt – og de ønskede effekter.

Problemet ved denne tankegang er ikke, at den er forkert. Det er den ikke. Problemet er, at tankegangen lægger op til en reduktion af noget meget indviklet og komplekst til noget ret håndfast og forsimplet. I denne reduktion bliver alle nuancerne, det bløde og alt det besværlige, ”parkeret” til fordel for det, man kan gennemskue at gøre noget ved, nemlig nogle ”lavthængende frugter”, som man kan tælle, måle og veje og pakke i kasser. Det er imidlertid ikke godt nok, hvis man vil tage kompetenceudfordringen alvorligt. Man er nødt til at supplere den rationalistiske tankegang med en tankegang, hvor der er en betydelig løsere kobling mellem planlægning og styring på den ene side og effekter på den anden side. En sådan tankegang og nogle argumenter for den præsenteres her.

Problematiske reduktioner
Den rationalistiske og styringsoptimistiske tilgang til kompetenceudvikling bygger på reduktioner, der er så problematiske, at man fristes til at kalde dem misforståelser, når de står alene. F.eks.:

  • vi kan gennemskue det hele
  • vores kompetencer = det vi ved
  • organisationens kompetencer = summen af medarbejdernes kompetencer
  • organisationens strategi er den eneste relevante rationalitet
  • ledelsen er den eneste relevante aktør

Man kan sige, at disse reduktioner har karakter af at være antagelser. Ikke fordi nogen eller ret mange rent faktisk tror på dem.1 Men fordi de er operationelle og gennemførbare, og ”et sted skal vi jo starte” – så lad os præstere ”vores bedste skøn” her og nu. Det er fornuftigt og fair nok kun at tænke sig en lille smule om, hvis man ikke har ret meget tid. Men ens planer bliver ofte bedre, hvis man har tænkt et spadestik eller to dybere end den rene kradsen i overfladen. Og måske har man endda en forpligtelse til at tænke efter en ekstra gang, før man bruger virksomhedens ressourcer – det være sig penge eller medarbejdernes tid – på noget, som kun måske, og måske ikke, har en positiv effekt.

Vi kan gennemskue det hele
Den første reduktion opstår på grund af en underliggende antagelse om, at vi kan ”gennemskue det hele”: Hvad markedet har brug for, hvad det egentlig er vi kan, hvordan vi skal omsætte virksomhedens strategi til kompetencebehov osv. I praksis er det meget svært at gennemskue disse ting,2 og i praksis skydes der gigantiske genveje: Kun meget sjældent tager virksomheder og institutioner sig tid til at lave den analyse af, hvordan virksomheden skaber værdi for sine kunder og brugere, og hvordan dette udfordrer virksomhedens kompetencer, som Anders Drejer skriver om i sin artikel ”Skab sammenhæng mellem kompetencer og strategi (2005).3

Først når man har et klart billede af udfordringen til organisationens kompetencer, kan man ideelt lave en kompetencestrategi. En kompetencestrategi er et sæt af ledelsesbeslutninger, f.eks. om hvorvidt man skal hyre de fornødne (nye) kompetencer (eller måske købe noget ny intelligent teknologi), udvikle kompetencerne fra grunden selv, købe dem ad hoc fra en underleverandør eller indgå mere forpligtende strategiske kompetencepartnerskaber osv.. Når man har en kompetencestrategi, ved man meget mere om, hvad man skal putte i sin kompetenceudviklingsstrategi: Dvs. en plan for, hvem i virksomheden der skal lære hvad, og hvordan det skal foregå. Her dukker de næste reduktioner op.

Vores kompetencer = det vi ved.
Hvis man opfatter kompetencer som viden, bliver tilværelsen mere håndterbar. Viden kan skrives ned, puttes i ringbind, databaser og IT-systemer, og med engagerede elever og vidende lærere kan viden ovenikøbet ret let flyttes fra hoved til hoved. Men kompetence er ikke kun det, vi ved. Det er også det, vi kan med det, vi ved. Og det er især det, vi vil med det, vi ved og kan. Kurser, uddannelse og læsning af manualer er gode måder at få ny viden på. Træningssessioner kan øge vores kunnen og evne til at gøre noget med det, vi ved. Men der kommer kun effekt ud af det, hvis det giver mening for os: Hvis vi vil noget med det, vi ved og kan – og hvis der er eller kan etableres et sammenfald mellem det, vi vil og det, virksomheden vil. F.eks. i form af effektivitet, produktivitet, kvalitet, ansvarlighed, samarbejde, kreativitet, innovation osv. Hvad er det, der skal læres? Er det viden, kunnen eller vilje/mening?

Organisationens kompetencer = summen af medarbejdernes kompetencer
Herefter dukker konteksten op. Det, vi kan og vil med det, vi ved, afhænger af organisationen og situationen: Af samspil med kolleger, chefer og kunder/brugere i den konkrete kontekst, af organisatoriske, teknologiske og bureaukratiske forhold, af tradition, kultur og skabelse af mening – både organisatorisk mening og individuel mening. Man kan sige, at kompetencerne i højere grad bor i relationerne mellem folk og den organisatoriske sammenhæng end ”inde i deres hoveder”. Det betyder, at man ikke nødvendigvis øger organisationens kompetencer ved at kompetenceudvikle individerne. Måske skal der justeres på ledelsesstilen, de organisatoriske forhold, forskrifterne for arbejdets udførelse – eller på det kollegiale miljø – for at organisationen som helhed bliver bedre. Hvis det er tilfældet, er individuel kompetenceudvikling ikke løsningen. Men formentlig et ressourcespild. Og måske endda en manøvre, der kan aflede opmærksomheden fra de ømme punkter.

Organisationens strategi er den eneste relevante rationalitet
Det strategisk rationelle perspektiv for kompetenceudvikling tager udgangspunkt i organisationens strategi. Og forsøger efter bogen rationelt at nedbryde strategien i udfordringer, kompetencekrav og udviklingsbehov på medarbejderniveau. Med dette overblik som ballast går den godt påklædte leder til medarbejderudviklingssamtale med sine folk. Her møder lederen en anden rationalitet, nemlig medarbejderens eller individets. Individets rationalitet er knap så lineær, og begreber for og hensyn a la "mit liv”, ”mit job”, ”min fremtid”, ”min karriere”, ”min faglighed”, ”min familie”, ”mine fremtidsdrømme" osv. væves sammen i noget, der giver mening for medarbejderen her og nu – og nogle meningsfulde udviklingsbehov, der ofte handler om noget andet end dem, lederen har med til samtalen. Medarbejderens ”rationalitet” er ikke mindre rationel – selvom der er følelser involveret. Men rationaliteten er af en helt anden karakter og sværere gennemskuelig end organisationens strategi.

Opgaven for ledere og medarbejdere er at forene de to forskellige rationaliteter i udviklingssamtalen såvel som i dagligdagens arbejde. Her er medarbejderen mest motiveret og mest effektiv, når han eller hun kan avancere sit liv et skridt i den ønskede retning – samtidig med, at han eller hun gør sit arbejde godt. Det bliver således også tydeligt, at organisationen og arbejdspladsen ikke er den eneste relevante kontekst, som lederen skal tage med i kompetenceregnestykket.

Når man beskæftiger sig med medarbejdernes kompetenceudvikling vil man støde på viden, kunnen og især mening, der viser sig og trækker på medarbejderens liv og færden i mange forskellige sammenhænge: Familien, fritidsinteresser, sociale og faglige netværk osv. Men det er langt fra sikkert, at medarbejderen har lyst til at invitere lederen ind i disse drøftelser. Og det er heller ikke sikkert, at lederen er godt klædt på til det.

Ledelsen er den eneste relevante aktør
Ledelsen og lederen sætter på afgørende vis rammerne for arbejdet og livet i organisationen. Det er en pligt og et ansvar. Men ledelsen er ikke den eneste aktør, og top down processer kan med fordel kombineres med bottom up perspektiver – især på kompetenceområdet, hvor det i høj grad gælder, at hvis det, der sker, ikke giver mening for de involverede, er pengene og tiden spildt. Man kan f.eks. godt få folk til at deltage i kurser, men hvis de ikke synes, at kursets indhold giver mening for dem i dagligdagen, har det ingen eller ligefrem negativ effekt. Dertil kommer, at en del forhold så at sige ligger uden for ledelsens rækkevidde: En række forhold afklares mellem medarbejderne i dagligdagens fællesskab4 i en form for ”tyst forhandling”, mens de i øvrigt udfører deres arbejde: Hvad vil det sige at være en god kollega? Hvad vil det sige at være en god journalist? Hvilke etiske hensyn skal man være opmærksom på? Hvordan skal man behandle kilder eller emner i jagten på den gode historie osv. Lederen kan godt give forskrifter, men det er i det kollegiale miljø, at de gives vægt og betydning: Hvilke skal man efterleve og hvor meget – og er lederen overhovedet selv troværdig omkring sådanne forhold?

Kompetence- eller læringsmiljø
Det fremgår af de ovenstående bemærkninger, at det er en forsimpling og i visse tilfælde ligefrem en fejl, hvis man lokaliserer organisationens kompetencer ”inde i hovederne” på medarbejderne, der uafhængigt af verden omkring dem løber rundt som beholdere – fyldt med viden. Selvfølgelig spiller ledere og medarbejderes individuelle kompetencer en rolle. Og det er også nødvendige kompetencer. De er bare ikke tilstrækkelige for at forstå organisationens kompetencer. Organisationens kompetencer bor mellem ledere og medarbejderne omkring den daglige praksis – i organisationens kompetence- eller læringsmiljø. For organisationer og ledere, der vil arbejde med kompetenceudvikling, gælder det således, at man skal skabe de bedst mulige kompetencemiljøer. Det vil sige, at man i høj grad skal skabe de rammer omkring den daglige praksis, der stimulerer og befordrer godt lederskab, godt følgeskab, godt kollegaskab, videndeling, nysgerrighed, kreativitet, innovation og en lang række andre plusord.

Hvordan adskiller dette sig egentlig i praksis fra det rationelle eller mere styringsoptimistiske paradigme? Det adskiller sig på to afgørende punkter: Dels er fokuspunktet på ”miljøet” mere end på individet. Dels begrænser styringsintentionen sig til ”at skabe rammer”.

Sammenhæng mellem styring og effekt
Den nedenstående figur fra workshoppen ”Når effekten er en anden” på SCKKs konference i Operaen 2005 illustrerer fire mulige sammenhænge mellem styring/planlægning og effekt – med udgangspunkt i en metafor, hvor kompetencemiljøet er at ligne med et blomsterbed:



I 1. kvadrant (øv. th.) er der en sammenhæng mellem det planlagte og de positive, ønskede effekter. Et eksempel: En medarbejder skal bruge en ny teknologi i det daglige arbejde, han sendes på kursus og kommer hjem og anvender det, som han har lært. Man tager en enkelt blomst i bedet i forædler efter bedste evne.

I 2. kvadrant (øv. tv.) sker der en masse positive ting i kompetencemiljøet, men de opstår tilsyneladende som tilfældigheder, det er i hvert fald ikke planlagt. Et eksempel: Ansættelse af et par nye medarbejdere giver anledning til, at stemningen mellem medarbejderne ændrer sig markant, der bliver grinet mere, og der opstår nærmest en kappestrid om at komme med nye funky ideer. Ledelsen og lederen har grundlæggende skabt rammerne for et fornuftigt samspil mellem medarbejderne og skabt en legitimitet omkring det at udfordre de gængse måder at gøre tingene på. Men har ikke tænkt igennem på forhånd, hvad der skal udfordres af hvem. Økologien er sund og mangfoldig.

I 3. kvadrant (ned. tv.) forholder man sig ikke proaktivt til kompetenceudfordringerne, men bliver ved med at lade de samme medarbejdere arbejde med det samme arbejdsindhold og de samme kolleger på den samme måde. Når markedet flytter sig, er man alt for lang tid om at opdage det og for lang tid om at omstille sig, organisationen har ikke den fornødne fleksibilitet.

I 4. kvadrant (ned. th.) forsøger man at realisere en hel masse initiativer, der isoleret set kunne være udmærkede, men der er for mange på en gang, og de er hverken koordinerede med hinanden eller med medarbejdernes opfattelse af, hvad der er meningsfuldt. Resultatet er, at effekten udebliver eller det går galt. Et eksempel: Man sender en stribe medarbejdere på kurser i projektledelse, men man har ikke tænkt sig at omstille organisationen reelt til at arbejde med projekter. Der er således ikke brug for alle projektlederne in spe, når de kommer tilbage fra kurset. Det skaber frustration.

Skab rammerne
På kort form kan man sige, at opgaven går ud på at supplere den strategisk rationelle kompetenceudvikling med en mere ”økologisk” tilgang. Man skal ikke kun arbejde med de enkelte blomster, men med hele blomsterbedet og dermed også den måde, de enkelte vækster påvirker hinanden.

Løn er et godt eksempel: Man kan give en medarbejder 10.000 kr. i et engangstillæg for et godt stykke arbejde – og for disse meget få penge gøre en hel afdeling på 40 mand skidesure, hvis de synes, at der er en anden medarbejder, der er blevet overset. Et andet eksempel: Man kan sende en medarbejder på et kursus og opleve, at kollegerne ”lægger låg på hende”, når hun kommer hjem, fordi ”hun ikke skal føre sig mere frem”.

Hvordan skaber man så de bedste rammer? Her er det, at den økologiske tilgang for alvor afviger fra den strategisk rationelle tankegang. For det kan man ikke så noget generelt om! De bedste rammer med frihed og kreativitet i en organisation risikerer at skabe total forvirring og frustration i en anden organisation.

Konsekvenserne af ”den økologiske tilgang” ligger derfor i høj grad i mindset og processer:

  • lad være med at tro, at alt kan styres. Brug i stedet kræfterne på at skabe gode rammer. Dvs. rammer, der gør det muligt og stimulerer, at folk deler viden, udvikler gode ideer og generelt bruger hinanden til at blive klogere og gøre deres job bedre etc5.
  • viden, kunnen og vilje/mening hænger sammen i kompetencen – man skal derfor interessere sig lige så meget for, hvad der giver mening for den enkelte medarbejder som for, hvad medarbejderen ved og kan.
  • skab rammer, der gør det muligt for medarbejderne at genkende eller finde deres egen mening og forfølge deres livs projekter, mens de løser opgaver, der er vigtige for organisationen. Medarbejderne lægger vægt på forskellige ting, meningsledelse er ikke et 0-sums spil. For at få kabalen til at gå op, skal lederne opfatte sig som del af et samlet ledelsesteam i organisationen. Hvis den enkelte leder kun koncentrerer sig om at skabe det bedste resultat for og i sin egen lille enhed, bliver der mindre fleksibilitet til at skabe mening. Og det kan være til skade for virksomhedens helhed.
  • medarbejderne påvirker og forhandler mening med hinanden – forsøg at skabe rammer for, at det kollegiale miljø hele tiden udvikler sig mod mere åbenhed, tolerance og anerkendelse.
  • medarbejderne forhandler mening, når de møder ledelsen og ledelsens beslutninger. Inddrag medarbejderne i organisationens tænkearbejde, strategi- og ideprocesser. Arbejd med synergien mellem det gode lederskab og det gode følgeskab.

Disse råd er på mange måder ukonkrete og fattige. Og samtidig svære at omsætte i praksis – det skal ske i situationen, og man er nødt til at tænke sig om og lytte sig frem. Og selv da er det svært at høre, om græsset gror. Det er på den måde ikke mærkeligt, at det rationelle paradigme med alle dets raske håndgreb og logiske plan, do, check, adjust sekvenser tiltaler os. Virkeligheden er bare mere kompliceret end som så. Hvis man kan løse lidt op for den mentale spændetrøje og acceptere, at arbejdet med at skabe gode rammer for kompetenceudvikling ikke nødvendigvis garanterer en præcis effekt i et bestemt mål, kan man til gengæld glæde sig over to ting: Man skal ikke bruge så meget tid på at føre kompetencebogholderi mm.. Og man får sandsynligvis mobiliseret og fyret kraftigt op under ”the whole company brain”. Begge dele kan ses på bundlinjen. Og i tilfredshedsmålinger.


Noter
1
Organisationsteoretikeren Chris Argyris taler om ”espoused theories” vs. ”theories in use”, når han skelner mellem det vi siger, vi tror på – og det vi rent faktisk handler efter. I tilfældet kompetenceudvikling er der ofte tale om en hel åbenlys og erkendt forskel: Tilværelsen er for kort til akademiske spekulationer, og hurtige handlingsanvisninger er bedre end langhårede analyser af komplicerede sammenhænge.

2
Mange af svarene leveres i dagligdagen pr. intuition, fornemmelser og erfaring, som er opbygget gennem lang tids praksis i virksomheden eller på markedet. Det er ikke i modsætning til at skrive svarene ned og lave en strategiproces, hvor intuitionen testes af og gives fast grund. Men det installerer unægtelig nogle store sjus og skøn i grundlaget, som netop peger på, at man bør gå videre end den stramme og måleglade rationelle tilgang til kompetenceudvikling.

3
Anders Drejer (2005): ”Skab sammenhæng mellem kompetencer og strategi

4
Teorien om praksisfællesskaber (communities of practice) behandler dette forhold, se bøger og artikler af og om Etienne Wenger.

5
Knowledge Managementteoretikeren Nonaka kalder dette ”enabling contexts” eller med et japansk begreb: ”BA”.

 

Omtalte kilder:

 


Søg

  

 

 

Temasider om samme emne

 

Læs mere

Se alle dokumenter om emnerne i denne artikel: